企业大学的发展定位与价值实现*——以中国电信学院为例

整合利用。在专业人才培养的课程体系建设中，整合学院、集团的专业部门（如研究院、设计院等部门）、省市级电信公司的相关培训部门以及企业外部的优质资源，利用三级培训体系，依靠专业人才队伍和培训圈资源，以学院为中心，充分整合集团内外各方的课程资源，发挥资源的最大效能，以众包、自主、联合等方式实施课程项目的开发建设。

师资。充分发掘利用企业内部的人才资源，通过课程讲师、内训师、网络讲师、特聘教授的选拔培养认证办法和相应的激励机制，把企业内部的业务骨干、高端管理者转化为学院的优秀师资，并成为师资队伍的中坚力量。学院以培养全国各省骨干内训师为抓手，通过三级培训体系基本实现了全方位、立体化的覆盖，满足了大规模的培训需求。网上大学还构建了“培训师家园”，搭建在线经验分享、知识学习、信息收集和沟通交流的综合平台，以加强内训师的培养。通过搭建知识库和知识社区，采取众包方式，所有内容源自于员工，又服务于员工，实现了知识管理由员工自发到组织引导的升级，使来自企业不同岗位的员工都有机会成为教师，成为学习资源建设的主体。来自一线岗位的内训师有丰富的实践经验和对知识的认知体验，能够生动而高效地分享知识，并以教促研，形成良性循环。另外，企业外部教师资源也得到充分高效利用，如对各教研中心的外聘讲师资源进行有效整合，实现资源共享；充分发挥客座教授的作用，并通过“天翼大讲堂”等网络平台将他们的专题授课内容进行跨时空传播，或将客座教授的课程资源以主题嵌入、融合办班的形式加以高效利用。

培训资源。积极与外部培训机构开展合作并利用相关资源，重点在课程开发、培训办班和网上应用等方面开展合作。本着“互补、共赢”的原则，把非核心、低层次的工作进行市场化外包，同时，加强对培训机构办班的过程管控和质量考核，保障办班的效果。通过签署基于共赢的合作协议先后与集团公司内的3家研究院、4家设计院、6家培训中心开展课程开发合作，聚焦企业急需的培训内容和紧缺人才的培养，为集团战略转型和全业务经营做好支撑工作。跟踪世界同行的著名企业大学及培训业界的发展趋势，与摩托罗拉、中兴、华为、高通等通信行业的企业大学开展学习交流与合作；与国际培训组织初步建立起合作意向，提升学院教研水平；主办或协办大型对外合作论坛和会议，扩大学院影响力。基于共赢的合作，不仅使双方的教学资源得以共享、优势互补，而且带动了双方业务上的合作，加强了双方的战略合作伙伴关系，这是企业价值链的拓展，也是学院巧实力的重要体现。

课程资源。对学院各教研中心的项目研发人员采取基于项目的扁平化柔性管理方法，鼓励融合创新，打破各教研中心的界限，基于项目的需要进行跨部门协作开发、策划、设计。如将营销策划知识嵌入领导力课程中，将面向不同对象但内容相互关联的知识融会贯通，不仅促进了课程知识融合及各部门间的资源共享与整合，而且提高了课程资源效能，同时也促进了各部门交流、分享和借鉴各自的项目开发经验，进而提高了项目开发的效能。此外，还制定了“课程开发管理办法”和“课程手册”，使课程开发规范化、标准化、程序化，从而确保了课程开发的质量与效率。

强化知识效能。为促进知识的融会贯通，以知识点、主题知识为单元进行课程建设，便于灵活地整合在逻辑上相互关联的课程知识，打破课程间的界限，强化知识的内在关联，增强知识的复用，尤其对于外聘的专家、院士、业内高管所主讲的含金量高、指导性强的精品课程知识，更应得到充分复用，延长知识生命周期，发挥最大效能。其次，为提高学习效果，使知识易于员工理解内化和迁移，并提高员工的职业能力素质和工作绩效，强调知识要结合实际案例、贴近实战、工学结合，完善学习绩效评估机制，探索 基于WLP（WorkplaceLearning and Performance，职场学习与绩效）的培训模式，建立促进员工主动学习的激励机制和学习文化。再次，为提高学习效率，知识内容及表征形式要结构化、标准化、规范化，以高效推进知识的共享与重用及成功经验的复制与推广。通过发布网上大学《应用工作白皮书》、《应用经验精