用这10个角色重新定义企业大学
2021-03-11
来源：组织学习与进化 张立志
1、战略支撑者：支撑战略和业务发展
企业大学首先服务于企业，不能孤立于企业存在，企业大学的发展状态也难以超越组织的管理成熟度。企业发展的根本是什么？那就是业务的持续良性发展。有些企业大学在进行规划时，根本没有考虑组织的战略和业务发展规划，这显然有悖于企业大学的立足之本。所以企业在成立企业大学时，也要先评估企业所处的发展阶段，确定企业大学近期的发展目标，提出具体的发展要求。
企业大学的一切工作都要思考：这项工作对于企业战略和业务发展有帮助吗？如何能够更紧密链接战略和业务？
2、绩效顾问：成为绩效咨询顾问
企业大学不同于培训中心，更不同于培训专员的工作。在业务发展过程中，会出现各种问题，而这些问题绝对不是仅靠请几个老师来讲一些精彩课程就能解决的。众多问题的解决是需要梳理流程、完善制度、推动变革等多元化举措。这对于企业大学的专业性提出了较高的要求，企业大学的员工需要熟悉业务，具备系统化思维，像教练和顾问一样，能够从企业运营全局来发现问题，找到更有效的解决方案。同时又要持续走出舒适区，走出办公室，到业务中去，俯下身子来找问题、找方法、推落地。
3、业务伙伴：赢得领导层及业务层支持
如果企业大学出问题，那首先表现出来的就是领导层和业务层开始不支持企业大学了，员工将培训当成了任务，而根本原因很可能是大学的工作让他们感觉没用。
不要让培训成为孤岛，始终要铭记人才培养不是企业大学（培训部门）自己的事，这是整个公司尤其是中高管的工作，还要清晰地认识到培训出效果不是靠企业大学单方努力就可以实现的。需要领导层和业务层的参与，需要他们在日常工作中去推动落地。
所以，企业大学的从业人员要思考这几个问题：在工作中如何去站在他们的角度去思考问题？在项目中如何让他们能够参与进来？在日常中如何与他们建立情感账户？
4、人才培养者：发现和培养精英人才
我认为对于精英人才，发现比培养更重要。因为很多潜质不是培养出来的，是需要去发现的。那些驱动力强的员工在日常工作中本身也在快速成长。对于企业大学，要向前延伸，与人力资源部共同去招聘、选拔、测评，找到这些组织发展中需要的优秀人才。然后通过系统科学的培养模式，加速他们的成长，缩短其胜任周期，以满足组织的发展需要。
5、学习型组织打造者：点燃学习氛围
我并不认为学习型组织是企业大学可以推动打造的，其需要从高管层来推行。但是营造学习型氛围是企业大学（培训部门）的重要工作。点燃学习动机往往比提供好的课程更重要，也更有挑战，而这点也是很多人忽视甚至是故意回避的。
这也是为什么当前培训营销、游戏化学习、培训运营等变得火热的原因。企业大学不仅要擅长这些技术方面的操作方式，更要能够从组织学习型氛围打造的整体角度系统规划，有序有节奏性地推进。
6、知识管理者：沉淀组织智慧
大学比拼的是什么？是科研能力，是有没有精品的课程，有没有大师。企业大学和普通培训部门的最大区别是什么？就是有没有自己的研发能力。这个研发更重要的是研发是自己的学习资源。
能够成立企业大学的企业往往已经具备了一定的规模，已经积累了组织自己长期发展中的大量方法论，有足够的组织智慧需要去萃取。企业大学支持业务的一条重要路径就是去找到这些在自己土壤上验证过的成功经验，萃取出来、沉淀下来、传播出去。
7、讲师摇篮：培养内部讲师
著名教育学家梅贻琦提出“大学者,非有大楼之谓也,有大师之谓也”。企业大学不在于硬件的奢华，更在于有没有自己的实战型讲师。“最好的老师就在我们身边”培养内部讲师一直以来都显得尤为重要。
然而，建设一支内训师队伍并不简单，这是一项系统化工程，不是靠组织一两次TTT课程就可以解决的。这需要“招、育、用、留”等多维度设计和运营，保持讲师队伍的稳定性、新鲜度和实战性。
8、资源盘活者：引进并内化外部资源
企业大学也不能封闭，找到外部优秀的学习资源为我所用也很重要，类似于“杂交”。但是要“外为己用”，引进这些资源是为了解决内部问题，而不是将课程引进来就大功告成了。引进后要结合公司实际情况，
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