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建立企业大学之十大问题(下)

2018-12-24 来源:《企业研究》作者:陈粲 胡宏峻 王寒 点击:
六、企业大学VS学习型组织
      我们很多企业都把学习型组织和企业大学混为一谈。事实是,虽然二者在某些方面具备一些共同特征比如都强调员工的学习能力但却不完全等同。需要澄清的是尽管学习型组织可能等同企业大学但企业大学却决不等于学习型组织企业不能认为打造学习型组织的过程中顺便也建立了企业大学。问题的关键在于,打造学习型组织与企业大学的过程并不完全一致。自从彼得•圣吉在年出版誉为“世纪管理圣经”的《第五项修炼》后学习型组织的理念迅速在全球范围内风靡在我国流行的时间更长,甚至今天我们还有很多企业打着建立学习型组织的旗号。可关于学习型组织的明确涵义连彼得•圣吉本人也没有给出明确的答案。我们不妨先来看看其特点学习型组织的成员拥有一个共同愿景学习型组织由多个创造性个体组成学习型组织及个体都善于不断学习。另外,它还讲求扁平式结构、自主管理、员工家庭与事业平衡等。彼得•圣吉提出的“自我超越”“改善心智模式”、“建立共同愿景”、“团体学习”、“系统思考”则是建立学习型组织的五项修炼。
      从某种意义来看学习型组织是从文化角度来定义组织的而企业大学则是从战略角度来定义组织的。学习型组织中,由于弥漫着适于员工沟通和交流的学习气氛所以很容易使学习成为一种习惯应该说这种氛围下很利于建立企业大学。同时‘学习型组织也具备了企业大学的某些特征它将员工的培训当作一种持续的学习过程、强调员工彼此间的沟通、知识共享等。可反过来,学习型组织似乎更倾向于一种无形的力量也就是在这种组织中持续的学习作为一种精神发挥着作用,也许学习型组织强调建立良好的学习制度,定期组织教育和培训鼓励员工学习不断更新和深化自己的知识,但却并无实质性的可见设施但企业大学却不同通常意义它都有完备精良的物理设备无论是否独立运行的营利机构它都隶属于公司的业务部门实体。
      实际上从企业通常提出’打造学习型组织的口号中我们可以看出学习型组织更
相当于有良好学习氛围的企业本身而企业大学却依然只是企业的一个实体组成部门。二者的建立过程是不一样的,决不可以图方便打着一个口号企图同时建立学习型组织和企业大学。
七、企业大学的培养对象
      关于企业大学的培训对象似乎是一直以来争议最大的问题之一。尽管或成功、或失败的企业大学的培训对象都不尽相同但我们却坚持认为企业的中高层管理者是企业大学最初、最纯粹的培训对象。跨国公司的企业大学最初都旨在培养具有潜力的高级管理者。像GE的克劳顿村成立时将自己定为‘满足有潜力的公司管理者的需要”摩托罗拉大学也是以培训中高层管理者为起点美国南方公司学院成立之初也仅仅将经理和管理者定为关注的焦点。
      我们认为公司的中高层管理者是企业大学最初关注的对象原因在于培训这一部分人群更有利于实现公司的经营目标培训的资金投入也显得更有价值同时对中高层管理者的关注也与企业大学兴起的背景相关即多数企业大学都是企业面临组织变革时筹建的它们希望企业大学使中高层管理者成为组织变革的参与者和实践者。
      当然正如前面所谈到的由于形势及实践的发展企业大学经过一段时间的发展会重新界定利益相关者拓宽价值链上相关成员的培训。让我们来看看当年克劳顿村为何调整培训对象随着公司面临更缓慢的国内增长和国外市场上的超低价格GE前CEO杰克•韦尔奇承诺将培训进入顾客的经营领域除了销售设备还要成为顾问。当时GE培训价值链上的最远距离为对哥伦比亚HCA保健公司之间的培训联盟从1996年3月开始,通用电气就为其提供如何举办“无边界管理“和供应链管理等方面的培习课程。
      由此可见企业大学由内部培训对象继而向外拓宽培训对象有两个最主要原因一是由公司的战略经营所决定二是公司在经济紧缩时为节省其投资预算而采取的策略。
      另外企业大学培训对象的改变也影响了其运营模式的调整。通常意义上当一个企业大学完全对外开展培训它的大部分资金预算将来自于外部客户的培训费用而初期的企业大学往往采取由公司直接拨款配置资金的运营方式。二者差别的关键在于企业大学是否作为公司的赢利机构而独立运营。如惠普商学院和摩托罗拉大学中国区就是自筹资金模式中的典型。回过头来看看国内企业大学所关注的对象。对所有员工、所有程度上的关注使我们的企业大学成为无所不包的“大杂烩一方面是培训基层员工技能的‘’技术学校一方面是进行员工学历再教育的‘成人教育中心另一方面却又与公司的党校合而为一,成为某种意义上的“党政干部培训中心’,。应该指出企业大学成为”党政干部培训中心很有几分讨巧的意味在里面我们很多企业的企业大学都由公司的党委来批准建立所以顺便送个人情把党校教育的职能也加了进去。
      坦率地说我们的企业在建立企业大学时都存有这样一个心态反正投入了那么一大笔资金建立了企业大学不如把能够放进去的内容通通都塞进去也可谓“物超所值了。可关键在于这样不分轻重地展开各类别、各层次的培训最终只会导致培训精力分散及培训效果一团槽,哪个也没做好。这里打一个比方就像我们传统意义上的一个大学,如果我们强行把小学、中学大学的所有教育内容都放进这个大学那么这个大学的课程、师资、资源配置及管理就会没有重点而且出现混乱这所大学的价值和功能就不能得到真正体现。
      不过如果公司的确有培训基层员工技能的需要,我们建议不如将之与企业大学的培训体系分开来单独运作。台湾宏基集团在这方面就做得很好有专门进行基层员工基本技能培训、ISO认证的相关培训以及成人教育培训的“宏基学校以及专门针对中高层管理者、开展管理者系统培训的’标竿学院。这种有所区分的关注很值得我们的企业来学习。
八、企业大学的培训师资
      相比较传统的培训中心企业大学的师资发生了很大的变化,国外知名的企业大学通常由高层管理者甚至CEO来担任其主要师资。这样做的好处显而易见。
      首先管理者相当明确培训的关键性需求使培训的效果更有针对性、更有价值其次,高层管理者来担任企业大学的师资可以将自己在日常工作中的经验进行转化联系实际,强调运用,并给出结果。高层管理者亲身参与到教学中既增加了高层管理者与员工的沟通又改善了员工的管理技能使他们更全面且深入地了解公司的业务再次由企业的管理者担任师资而不是从外面聘请专业教师,具有明显的经济优势第四高层管理者担任师资更容易传播公司的企业文化、价值观及愿景最后高层管理者参与学习实践中起到“行为榜样的作用很大程度地鼓舞和激励员工积极学习和创新最终使其工作得到持续的改进。
      可是我们的企业呢多数都聘请传统大学商学院的教授以及专业培训公司的培训师来担任讲师。事实上这样的做法无异于原来的培训中心。在传统的培训中心,企业请大学教授为员工做培训可是这种培训多数与专业技能无关对企业的实际运营并没有实质性的意义和帮助而培训公司专业培训师的培训大多又是通用的东西,培训缺乏针对性同一个讲师给不同行业、不同需求的企业教授的课程基本上都一样甚至不同讲师的内容都有可能重复。即使有的企业稍好一些利用这两种身份的师资,比如要求他们依据员工需要企业实际情况定制课程但我们必须看到这种定制的课程再有针对性也不会像企业的内部讲师应用企业实际案例那样生动、有效。
      有的企业大学甚至更是荒唐买来一些知名培训师的教学课程光盘定期组织员工观看或者在公司的网站播放一些管理培训课件然后就以为自己的企业大学建起来了。毫无疑问在培训师资的问题上我们的企业再一次将企业大学“变味“。当然,我们也不能全盘否定外部师资的优势了如果利用得好也可以起到完美的培训效果像摩托罗拉大学在其业务所在的国家都拥有一批经过严格认证的大学讲师。我们的意见是国内企业大学在师资问题上应该坚持内部师资为主如果企业实际能力允许还是要尽量采用内部培训师做企业大学的主要师资。在这个前提下再辅助一些大学教授‘培训师来担任讲师但切记其培训要有效地针对企业的组织运营以及员工在实际工作中的需要并建议外部培训师在开展培训前对企业的运营进行一段时间的实地考察。
九、企业大学的课程设计
      我们前面谈到了企业大学的培训师资和培训对象他们决定了企业大学所采取的培训课程即基于公司的组织经营战略,围绕中高层管理者所需要的知识与技能而展开的长期、系统的课程教育体系。
      说起课程体系与公司战略的关系可以看出企业大学在课程设计上与传统培训中心的区别原有培训中心的课程并不系统,往往只针对员工某职位上所需要的基础技能展开头痛医头、脚痛医脚代表培训中心的某种特征,培训部只等员工有了急需才开始培训。
      而企业大学的课程则不然由于企业大学直接将目标定位于服务公司的组织经营目标故培训课程设计得相当系统有序且具有一定的“未雨绸缪“性。一些企业大学在企业变革、组织重组时筹建,其意义不言而喻所以企业通常会采取适用于组织未来发展的课程设计。
      这里就涉及到企业大学的课程体系和课程研发体系、课程体系主要指企业大学一共有多少课程其中多少是从外部购进的课程多少属于企业的自有课程课程研发体系则与课程体系相对照‘主要指自有课程的开发企业的经验教训如何转变为生动鲜活的案例教学必须由课程研发体系来保障。我们必须意识到拥有属于自己的课程研发体系及自有课程,对于企业来说是至关重要的。关于具体的企业大学课程项目财智企业大学研究中心认为有领导力发展与提升组织变革与创新管理、组织与团队管理培训、中高层管理技能培训、组织与团队管理、人力资源管理,企业金融财务培训、企业文化学习、营销管理、品牌管理企业发展战略、内部培训师系列共13门课程。珍妮•C•梅斯特在《企业大学一一为企业培养世界一流员工》中则指出企业大学的课程涉及要围绕3C原则企业公民、环境框架和核心职场能力。“企业公民是指向员工反复灌输企业的文化价值观、传统和愿景‘环境框架指让员工准确评价企业的业务、顾客、竞争对手和其他企业的最佳实践“核心职场能力“则表明了员工具有一组界定企业竞争优势的能力比如学会学习、沟通与合作、全球化经营能力、领导力培养、职业生涯自我管理、创造性思维与解决问题、技术能力。
      当然,课程体系所涵盖的培训内容并不能一概而论。不同规模、不同行业、不同发展阶段的企业需要开发不同的课程培训项目应该根据企业的实际需要量身定做。
十、企业大学联盟
      摩托罗拉大学、迪斯尼大学、轰当劳大学、爱立信大学⋯⋯为什么称其为"企业大学呢"?
      这里"大学"的象征意义不言而喻:企业希望企业大学成为培训的有效场所用大学的形式和方法来包装学习和开发的项目并通过"大学"的名号向培训的参与者承诺企业大学将为他们在当前工作以及未来职业生涯上的成功做准备。
      而更为重要的是"大学"的名称为企业与高等教育机构之间的沟通建立了理想的途径二者似乎更容易就“大学这一神圣而光辉的词汇而达成联盟。摩托罗拉大学是这方面的典型。在过去的,1.5年间,摩托罗拉公司开展经营的主要地区摩托罗拉大学一直致力于与大学和社区学院建立联盟网络。这种联盟的意图有二一是在传统大学里就开始培养摩托罗拉未来所需要的劳动力二是从传统大学中招聘愿意教授摩托罗拉大学课程的合格师资。这种意义上的“大学联盟’更彰显’,大学的功效与职能。而我们国内的企业大学处于初期更应该与外界建立广泛的战略联盟关系,如同国家的教育部门、传统教育机构、知名的培训咨询公司建立长期紧密的合作关系。其中高等教育机构是应该争取合作的主要伙伴关系。但强调这点并不等于提倡企业大学完全走到外部而疏忽自己的本职所在。我们必须意识到与外界建立沟通、对话的联盟源于我们企业大学的起点和基础都相对薄弱在建立初期必须借助一定的外部力量。
      具体看企业大学与传统大学的合作可以将个体员工企业和教育机构的目标融合为一个互利的三方伙伴关系。
      企业大学如何与高等教育机构联盟、建立一流的学习伙伴关系•美国企业大学研究专家珍妮•C•梅斯特对此有独到的见解:
      首先企业大学与高等教育机构要就联盟达成共同的愿景然后企业确定选择联盟伙伴关系的具体标准指南接着提出经营计划以明确实现共同愿景所需的目标、战略和实施方法最后企业大学校长和教育伙伴就要•界定"示范性"的伙伴关系项目。
      财智企业大学研究中心则认为企业要与高等教育机构建立联盟,主要从两方面着眼师资与课程。一方面,当企业本身的师资不足的情况下,依据情况从传统大学中聘用师资,最好双方建立长期的一种合作以保证教学质量的连贯性企业从大学中招聘师资时一定要有录用的标准,而最重要的标准就是依据企业所需另一方面当企业本身没有实力设计课程时可以与高等教育机构合作开发。(本文于2005年发表于《企业研究》)
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