“企业大学作为成本中心，经常面临着需要向老板证明存在价值的痛苦……”
“新上任的企业大学校长也常常面临着“新官上任三把火”的压力……”
“公司战略转型，企业大学担负起传播企业品牌、文化，输出公司软实力的使命……”
以上种种压力迫使传统内向型企业大学在逐渐向外向型企业大学转型，大多数传统内向型企业大学转型时会将自身定位成内外兼顾型的企业大学，为自身企业的上游供应商或下游的经销合作伙伴等提供培训服务，同时肩负着内部员工培养的使命；而也有一部分企业大学将自身定位为纯粹的外向型企业大学，区别于内部的员工培养，他们为整个行业甚至跨行业提供培训服务。
但无论内外兼顾型企业大学还是纯粹的外向型企业大学，在转型期均面临思维视角转变、产品体系转变、营销策略转变及组织结构转变四大挑战，能否逾越以上四大挑战决定了企业大学转型的成败。
一、思维视角转变：增强行业洞察的外部视角
（一）关注市场及客户需求：
战略的起点是客户。内向型企业大学转型时需要增强外部视角的敏锐度，增强对外部政策环境及行业发展趋势的洞察，对目标客户进行细分，明确学员的学习需求，并了解最新的学习项目设计理念，最新学习技术等。
如笔者曾服务过一家海外园区企业大学，负责人敏锐的洞察到随着中国“一带一路”战略的深度实施，海外园区作为中国对外区域合作的重要抓手及中国企业“走出去”的重要平台，将呈现出蓬勃发展的态势，但海外合作区的经营管理人才（如园区操盘手、园区招商人才、风险管理人才等）缺口却非常大，导致超60%的海外园区运营效果不佳而最终铩羽而归。
该企业大学在洞察到此行业趋势后，对潜在目标客户进行了以下需求分析（详见图1），并制定了“海外园区全产业链人才解决方案专家“的定位，实现了由内向型向外向型企业大学的转型跨越。
▴图1：潜在客户需求分析
（二）关注竞争格局及对手：
做的不同比做的更好更重要。当洞察出外部客户需求后，要进一步分析该市场的竞争格局和竞争对手，了解细分市场的竞争激烈程度及是否存在强势的竞争品牌，同时也要根据竞争对手的优劣势调整自身的竞争策略。
如某金融行业的企业大学，虽然洞察到金融产业“新常态”的转型变革显著加大了复合型、专业型及创新型人才的迫切需求，随即推出了针对金融行业高管的海外EDP及行业专人才的资质认证培训项目，但由于缺乏对竞争环境及竞争对手的分析，业务发展异常艰难。
因为金融教育行业竞争较为剧烈，产品同质化现象严重，特别是高管培养等教育细分领域的玩家众多、产品种类相对多样，如上海高金、中欧等商学院具有系列成熟产品（如EMBA、DBA等），而资质认证方面的专业培训机构众多，如纽约金融学院、高顿等机构已在市场中形成了强势的品牌。
该企业大学面对市场退出的高管EDP及专业人才资质认证项目与竞争对手相比产品缺乏特色，价格也缺乏规模效用的优势，因此需要针对竞争对手的产品特征打造差异化的产品竞争策略。
二、产品体系转变：打造卓越品质的爆品组合
（一）打造清晰的业务版图：
习惯了承接内部客户提需求的企业大学，面向外部开展培训业务时内部常常遇到“向左走”与“向右走”的困惑与尴尬，在业务的范围及培训的方向上不同领导看法迥异。为了有效统一内部的思想，制定清晰且与内部资源及能力相匹配的业务版图。
我们提出了BOSS模型，即通过界定范围（Boundary）、筛选机会（Opportunity）、优先排序（Sort）、制定策略（Strategy）四步，完成业务版图的规划与梳理。（详见图2）
▴图2：业务版图梳理BOSS模型
1. 界定范围（Boundary）：
梳理所处行业各细分业务领域，找出业务机会“长名单”。以某银行的企业大学为例，其在梳理对外培训业务机会长名单时，围绕客户及需求两个维度重点思考以下四个问题：
对于现有培训业务的学员和培训需求，如何进行深挖？
对现有客户如何提供新服务？
现有服务是否拓展其他金融机构的新目标客户？
与银行强相关的行业，如何去探索新客户及需求，开拓新市场？
通过对以上问题的思考和梳理，该企业大学最终形成了银行业务培训、其他金融业务培
