企业经营的过程可以理解为不断发现问题并解决问题的过程，领导者的重要职责就是解决问题。百年基业的企业较之一般企业不同的是：百年基业的企业有自己的解决问题方法论，用不变的方法套路来解决各种问题。一般的企业却没有不变的解决问题方法，不同的领导有不同的套路，大家八仙过海，各显神通。组织没有体系化能力，容易造成对关键人物的过分依赖。当关键人物离去，业务立马萎缩。所以，有可复制的解决问题方法论可以看作是组织发展成熟的标志之一。
一、做内部的解决问题专家
传统的企业大学在组织的定位多少有些尴尬。如果一点不涉及业务，必然会沦为“课程贩子”，像采购部门一样采购各种各样的课程，企业大学没有自己的独特价值；如果深入业务，一方面不可能有足够的资源配置来提升各个岗位人员的岗位技能，另一方面，就算把岗位技能培养得比业务部门还好，也只是替业务部门做了他们该做的事情。组织能力提升是一个庞大的系统工程，企业大学在内部的重要角色之一是扮演内部的咨询机构，业务部门有真实的业务问题，企业大学有专业的解决问题方法论，问题解决了又能设计成专业的课程在全组织范围内展开轮训。这样企业大学就和内部业务部门形成优势互补的紧密合作关系，扮演了内部业务咨询机构的角色。
讲到这里，你可能会问：社会上有的是优秀的咨询机构，何必要让自己的企业大学扮演内部咨询机构角色？确实，花点钱把问题甩给外部咨询机构是最省事的做法，但这样做毕竟没有把核心能力建立在自己身上。对组织而言，外部的咨询机构并不能深入了解你的问题，咨询过程无非是把你的具体情况“掰碎了”装到他的框架里，得出一纸报告就算圆满完成，也不会跟踪后续的执行。而内部机构有咨询能力就大不相同了，企业大学与业务部门完全可以发展成为长期的陪伴成长关系。
10年的企业大学校长经历带给我的最深的感悟之一就是：花钱请外部机构完成某项工作固然效率高且省事，但同时把内部团队成长锻炼的机会也拱手相让了。真正有效的学习是在解决实际问题中学习，最有效的培养是在工作中培养。做事和培养人割裂，用中医的病症来类比的话，就是典型的心肾不交。事都是人做的，
有多大的能力做多大的事情，业绩很大程度上是由员工的能力决定的。在解决实际问题中培养团队解决问题的能力，团队具备了解决问题的能力又能够解决实际问题，二者相辅相成。领导者最常犯的错误是把注意力全部聚焦在问题本身，而忽视通过解决实际问题来培养员工能力。长此以往，未来的业务也会越来越难开
展，因为团队能力是实现业绩持续增长、解决实际难题的最关键因素。
二、GE 如何批量“制造”领导者
我去 GE 考察时，GE 的教授说：“在 GE，尽管我们不知道明天会遇到什么挑战，但是无论遇到什么挑战，我们都有应对它的方法。”世界 500 强企业的 CEO 中大约有三分之一的人有在 GE 当职业经理的经历。世界 500 强是遍布各行各业的，为什么 GE 培养的人才总能够轻松胜任？足见 GE 的继任计划和人才培养确实非常有效。
那位教授还有一句话让我印象深刻：“杰克•韦尔奇和杰夫•伊梅尔特也只不过是克劳顿维尔的两个产品，即便没有他们，我们也照样能造出胜任的 CEO 来。”按说杰夫•伊梅尔特有些运气差，上任四天后就赶上了“9•11”事件。“9•11”事件让美国的经济倒退了 10 年，而这 10 年中 GE 的业务却依然顽强地维持着两位数的增长，凭什么？我后来在杰夫•伊梅尔特的著述中找到了答案：“9•11”事件之后美国有大批的巨头公司轰然倒塌，GE 就用低廉的价钱收购那些倒闭公司的优质资产，然后派领导者采用 GE 做事的方法论将其改造成 GE 风格的运行模式。克劳顿维尔就是 GE 的领导者生产“工厂”，这些用群策群力、六西格玛之类的方法技能武装起来的职业经理人能够适应各种复杂的经营环境。GE 的多元化战略之所以能成功，恰恰是因为能批量生产领导者。从那以后，我才深刻地理解到方法技能是组织智慧的核心。
三、在解决问题中培养人
假如企业大学能够成功地扮演企业内部麦肯锡的角色，那么，每每用解决问题方法论帮业务部门解决问题的同时，也能培养出一批掌握这套方法论的业
