近年来，许多国内企业纷纷建立自己的企业大学，但是，有些企业大学只重硬件建设而忽视软件建设，企业大学硬件环境赏心悦目、心旷神怡，然而在课程体系、内部讲师体系、信息化支撑体系建设方面的投入却不多，这种“外强中空”的情况严重制约了企业大学的实质性发展，脱离了企业战略驱动和服务支撑的运行机制，不能真正对企业战略的实施落地起到企业大学应有的作用。我们认为一所不能有效支持企业战略实施落地的企业大学只能是“有名无实”的企业大学，离真正的企业大学尚有巨大差距。笔者提出了基于战略驱动的企业大学建设方案，并构建了战略驱动的企业大学建设模型。
战略驱动的企业大学企业大学的建设不能脱离企业战略驱动，企业大学中的组织管理体系、课程体系、内部讲师体系、实施运作体系、评估管理体系、知识管理体系和信息化体系都需在企业战略目标指导下进行建设，也就是说企业大学建设是战略驱动的逻辑结果。反过来，企业大学的建设也可以有效支撑企业战略的落地实施。企业战略和企业大学建设之间的逻辑关系如图一所示。
但在我们实际调研中发现，企业大学和战略脱节主要体现有三种类型：
1.“绣花枕头型”，此类企业大学只重硬件忽视软件。我们说硬件是企业大学的载体，通过硬件可以展示公司形象、提升学习的舒适性，同时学习培训之余还是休闲度假的绝佳场所，于是一些企业一味地在硬件建设上下功夫，营造皇家园林、亭台楼阁，甚至将高尔夫球场、游泳池、网球场、咖啡酒吧等搬进了企业大学。与硬件大投入形成鲜明对比的是企业大学的课程体系简单无序，内部讲师队伍严重短缺合格讲师人才，更多地还是依赖于外部讲师和专家教授。
2.“南辕北辙型”，此类企业大学的战略规划本身与企业战略就没有很好地进行有机匹配，出现了“两张皮”现象。企业战略讲一套，而到了企业大学又讲另一套，给学员造成了思想的混乱。举个例子，一家企业确定的企业人才培训战略目标是要大幅提升高层管理水平，增强战略思维能力，而在企业大学的战略规划中却根本没有提及这个目标，还是将工作重心放在基层员工的技能提升上。
3.“刻舟求剑型”，此类企业大学的课程体系几年不进行更新，针对企业的解决问题方式还停留在几年之前的旧模式上，思维方式和观念也很陈旧。现在的时代是一个变化很快的时代，唯一不变的是改变，尤其是全球经济出现了较大危机，我们企业对此视而不见，不相应根据自己所处行业特点及早准备“冬粮”，企业大学内的课程体系也不相应做出调整的话，无异于自缚手脚，错失最佳突围时机。
TCL领导力开发学院在成立之初，就将企业战略和企业大学建设进行了紧密结合，他们将学院的功能定位为企业战略的策源地，他们认为战略思路需要通过企业大学这样的平台，在碰撞、研讨、沟通、交流的过程中产生。同时，学院还是战略推进的平台，每年公司领导都要在这里给许多成员企业进行战略推导，从战略目标，到关键成功因素，再到行动方案。从这个意义上看，TCL领导力开发学院起到了企业战略的有力支撑作用。
战略驱动的企业大学建设模型
经过广泛研究国内外上百所企业大学建设情况，梳理之后，笔者发现中国企业大学建设常见的问题有：
•对企业大学建设缺乏足够认识，企业大学定位还停留在初级阶段
•企业培训缺乏长远发展规划，培训目标变化频繁
•企业大学的组织管理体系不能充分支持企业大学的运营，尚需完善规范
•培训课程针对性不强，课时增加的同时员工还喊“培训不够”
•一味追求培训的热点和潮流，培训课程体系规划不够健全
•课程采购严重依赖于外部合作机构，自主定制开发的课程少之又少
•企业严重匮乏内部讲师，能上台的讲师授课技能和课件开发技能无法满足企业要求
•企业内部学习创新氛围不足，距离真正的学习型组织还有很大差距
•企业学习活动还停留在传统方式上，没能与时俱进建设信息化学习平台系统
针对这些常见问题，笔者提出了“企业大学建设模型”，如图二所示：
我们将从八个方面系统为企业构建自己的企业大学。其中，课程体系和内部讲师体系是核心模块，我们着重介绍一下其建设思路和方法。
课程体系设计
课程体系是企业大学的核心资源，也是保证培训能够有效满足人才培养需要的关键资源。企业完全依靠外部课程资源，无法保证课程的系统性、无法保证与企业管理实践和业务策略的一致性、更无法保证培训的有效性。企业需要建立自己的课程体系与训练体系，然后根据体系需求甄选外部课程和开发内部课程来完成课程体系建设。我们按照五个关键系统构建课程体系，如图三所示。
课程体系按管理类课程和专业类课程以及按岗位层级和专业方向，管理课程体系可以分为高层课程体系、中层经理课程体系和一线管理者课程体系，专业岗位课程体系可以分为服务课程体系、售课程体系以及生产一线课程体系等，如图四所示。
内部讲师体系设计
通常，企业大学的讲师资源有两个来源：一是来自企业外部，主要是行业专家、管理专家、高效教授等，一是来自企业内部，主要是企业内部专职讲师、企业高层管理者、技术专家和业务骨干等。但我们通过调研发现，中国的企业大学内部讲师队伍人数严重匮乏，企业内部讲师素养和水平参差不齐，兼职讲师的意愿和动机不强，内部讲师培训的效果无法保持等多种问题。针对这些问题，我们基于内部培训师胜任力，分九步来选拔和培育企业的内部讲师队伍，步骤如图五所示。
此外，针对内部培训师的晋级和激励机制也需要进行有效设计，以保证内部讲师工作的热情和积极性。
其他模块的建立这里不再详述，同时也欢迎HR探讨交流。(本文于2009年发表于《人力资源管理》)
