13问讯飞大学执行校长厉建中：企业大学到底谈论的是什么？

现在讯飞大学已经成为一个真正的大学，相对来讲在组织和人才发展领域是比较完整的。

厉建中：对于我们来讲，其实更强调业务，讯飞大学非常强调业务和战略支撑。业务和战略支撑这一块，其实重点我们要从业务视角切进去，所以现在很多人才培养项目、产品都是直接解决业务的产品。

我们今年做规划的时候，实际上架子看上去是一样的，但是已经发生了很大的变化。首先平台能力建设它是一个底层的东西，但是我们上面有战略落地支撑和业务需求支撑，其实谈的都是业务的事情。讯飞大学在战略落地支撑这一块领导力培养，只是占到我们这个里面大概不到1/3，我们有个后备干部和新进程干部培养，讲的关键组织能力，产品能力，市场能力和经营能力的建设；业务需求这一块，我们识别出来三条：促进协同、加速身份和改进绩效。

针对识别出来的业务问题，讯飞大学又做了很多的调研诊断。现在做工作已经不是说用培训的方法叫ADEIE了，我们是用OD的方法，OD的方法第一个就是进入；然后第二部分就去做一些诊断和反馈，诊断和反馈就是在收集数据。收集什么数据？我们一方面跟很多的高管团队去做调研，去做访谈，做个人的访谈，集体的访谈，从上而下的整体的经验度调研访谈，也就是员工体验度的调研；然后我们还跟每一个管理团队，上面是集团层面的，下面是每一个B1到BO的管理团队做调研，通过学习项目去问，你去年的学习项目对于你来而言什么是最重要的，未来怎么样去发展等等。

我们做了非常系统的调研工作，然后我们识别出来当前大家都认为讯飞面临的组织问题当中有哪些是最难的，然后从董事长到一线的员工达到共识：第一个就是协同很困难，大家协同和合作就是两部门墙比较重；那第二个就是什么？第二个就是我们有很多的能力建设还跟不上组织发展的速度，所以我们通过识别这些问题切进去业务支撑需求，要加速身份，因为什么？我们能力跟不上；第三个改进绩效，其实从能力建设这个角度，我不跟你谈说你有什么关键人才，你有哪些人要培养，谈这个东西，员工会觉得其实你是为了搞定自己职能部门的事情，你在搞事情，但是你就跟员工讲说，其实大家都共同看到的问题，这也是我之前讲的，叫做发展团队和组织领导力，发展团队和组织领导有一点也是阿里谈的，共同看见、共同思考、共同选中，不是我一个人看见，我一人看见是没有用的，大家不认，组织是不会发生变化的。

讯飞大学识别了公司内部有哪几大类问题，我们怎么帮助你解决这些问题，我们怎么来跟你合作？现在公司的员工，还有业务领导者都说大学很靠谱，因为我们的视角就是站在业务这个角度的。

同时，我们的平台建设也是要去做的，因为没有平台能力，不可能支撑公司组织能力的提升，平台建设在我们的运营中，我们并不去营销它，我们营销的是什么呢？我们营销的是怎么样去提升到业务，用员工的视角去跟员工对话。平台能力是我们自己在做内部建设，我们内部建设的时候，我们的产品手册等等一系列东西的生成，这个是有关系的。回答你这样一个问题。

厉建中：在讯飞的这两年的实践，其实对于我个人来讲，也是对于领导力认知的一个颠覆。首先视角发生重大的转移，第一个转移就是开发领导力已经从开发个人领导力转向开发团队和组织领导力。我认为这是一个很大的范式转移，就像从牛顿力学转向相对论一样，认识世界的方式是完全不一样的。以前我们讲领导力，其实第一个是要区分管理和领导的。当然其实大概从80年代之后，大家已经不太区分它了，这是一个；第二个其实重点就是我们以前会把焦点放在个人身上，更多的是谈到个人领导力，就某个个体他的领导力怎么样提升。我们谈的是提升它的横向领导力，认为领导力这个东西之所可以由大学来完成，也就是说领导力是可以被培养得到的，既然可以通过培养得到，那么培养的是什么？有一些是通过选拔配置等等来实现的，培养的作用是小的，就把它叫横向的领导力。

但是这些年来从发展经济