从事连锁培训咨询行业多年，每次与企业家或管理者的交流总会听到这样的话：外部老师培训不落地、员工学习后不会应用、或懒得应用；内部培训讲的内容倒是实战，但是能当“师者”的人少之又少，其次课程从设计到开发、讲师培养都缺乏系统规划，每年都有在培训可总有“脚踩西瓜皮，滑到哪里算哪里”之嫌，导致培训费用投入不少，该缺人继续缺人，管理与业务技能提升也非常有限。
基于解决客户的实际问题，秉着为客户创造价值的初心，近3年来笔者一直在寻找解决方法，最后得出的结论是：要想让培训有效，唯有构建企业大学。
什么是企业大学？
企业大学是传承提炼宣导企业文化的工具和场所，是把企业的关键战略转变为员工能力与行动的内部组织，是为提升绩效总结、推新的场所，是企业发展的人才蓄水池。它可以是企业单独建立，也可以是企业与企业联盟成立，其核心是服务企业内部员工，也可以衍变为服务企业产业链的场所。
综合企业大学的定义在组织内部，企业大学应承担起5大职能：
短期
1. 满足企业人才发展需要；
2. 解决企业问题，提升技术和管理水平；
3. 沉淀企业文化，提炼核心价值观
长期
4. 创新和推动组织变革；
5. 整合产业链，进行企业品牌营销。
同时企业大学的建成非一日之功，随着企业规模的变化而变化，整体发展大致可以分为4个阶段：
初级阶段——人力资源体系下的职能部门，以连锁企业为例，此时企业规模不大，业务部门的领导可照看全局，人员培养多采取“师徒制”，而培训部门主要工作是对接外部培训资源，进行简单基础的内部培训。
培训部门——适合刚开始快速扩张的企业，建立内部讲师队伍和课程体系，对评估进行跟踪评估，并持续对培训内容进行开发与优化，以满足企业对业务和人才的需求。
培训中心——适合扩张中期的企业，绘制以战略为导向的学习路径图，培训与晋升、薪资挂钩。
企业大学——建立企业“业绩改善模型”，组建内部智囊团队，推动企业组织变革等。
综合对连锁企业的观察，我们发现在企业大学建设的4个阶段中，很多规模过亿乃至10亿以上的企业对整个培训系统建设重视或认知不够，多数培训部门是做为一个二级部门递属在人力资源部门下面，缺乏能够独挡一面的专业的负责人。
我们来谈谈专业的培训负责人应具备哪些能力？
首先他应该是企业的学生，对企业的经营战略和业务要有深度的理解；
其次他应该是系统的思考者，设计并开发与经营目标紧密联系的学习产品与系统；
再次他应该具备专业能力，涵盖课程开发、师资培养、行动学习应用等；
最后他应该是联盟的建设者，与内部高级业务管理者和外部顾客、高等教育机构建立起伙伴关系。
领导一小步，团队一大步!培训部门领导者一小步，服务的内部顾客团队一大步！所以对业务的深度理解是所有工作展开的基础，专业能力是任职的核心；成为联盟建设者是工作的方向。
在明晰了企业大学的发展过程、核心职能、负责人任职要求后，我们再谈谈企业大学设计的步骤和企大与文化建设。
企业大学设计步骤
企业大学的设计共包括10个步骤，每一个步骤不一定同等重要，但是在设计的时候都缺一不可。
① 建立执行体系，商议确定企业大学愿景使命，同时界定当前和未来学习需求并区分优先次序；将培训与关键经营战略联系起来；保证学习产品一致的设计、开发、提供和衡量。
② 建立愿景
③ 推荐范围和筹资战略，界定其运作范围，既所服务的员工和提供的项目范围。
在费用来源上，前期以企业拨款、业务单位收费为主，后期可考虑想供应商、价值链上的关键组织或同行合作伙伴收费。
④ 建立学习实施组织机构，我们要回答“所有的培训都要放在企业大学中进行吗？”，有些培训因为成本和效率而被集中，另一些则可继续保持分散。
确定集中或分散的有效测试是：在什么地方能够获得最大的成本效益，并能将员工学习与经营目标联系起来。
⑤ 界定利益相关者，界定目标服务对象、界定顾客需求，经营问题以及组织成功所需要的能力等很重要。
⑥ 开发产品和服务，此点是企业大学的重点工作和持续性的工作，后续文章详细分析。
⑦选择学习伙伴，范围包括培训供应商、咨询顾问、高等教育机构到
