数字化，是今年大热的一个关键词。很多企业都在聊数字化转型的问题，很多企业大学、HR同行也在聊自身工作的数字化问题。今天，我们很高兴的看到，一批企业大学，正从传统走向数字化的企业大学。
如何理解“数字化” …
“数字化”这三个字很火，要理解数字化，数字化转型，数字化升级，核心要理解数字化的反面是什么。我的理解，数字化要和经验化做个参照系，才可能真正理解什么是数字化。
过去的企业组织，管理者往往是年长的人。为什么？因为他看的多，经历的多，所以对很多事情有判断，遇到问题也大体知道怎么做有戏，怎么做没戏。这就是经验的价值。
但问题是，今天的商业环境变化太快，很多稳定态的判断也很可能出错。特别是对于新的机会、新的赛道、新的风口，单纯靠经验的判断，是很难的。
还有一个问题，我们必须重视。经验化的一个重要特点，叫做滞后性。而现代商业的核心问题，更多是预判性的问题。这一前一后，其实是两个世界的商业观。
数字化的好处，是用数据告诉我们值得关注的领域。比如，异常值，在数字化领域是个核心研究点。通过数据化监控，可以在异常值出现的第一时间就给我们预警，提醒我们这个是问题的苗头，还是机会的开始。而靠经验，可能时间窗口已经过去太久。
经验很重要，数字化也很重要。今天，不是要让大家做选择题，而是让大家同时具备两种能力。对于很多企业来说，数字化我们缺的功课太多，所以有时候矫枉要过正，这也是拥抱新事物的一个常见过程。
企业数字化从业务数字化开始 …
用数据刻画业务，用数据指导业务，这两句话概括了企业数字化转型的核心。通俗的讲法是，业务数字化、数字业务化，一个意思。
企业所在的行业不一样，业务不一样，有的卖实物，有的卖服务，有的卖给B，有的卖给C。但是大家发现没有，所有的企业，它的业务本质就是两端：一端叫做价值创造，一端叫做价值传递，没有例外。
接下来的问题，就是如何看待业务的数字化能力。
价值创造端，通常包括的环节有：客群洞察、趋势分析、产品研发、生产制造、供应链等。而价值传递端，通常包括的环节有：渠道管理、市场营销、门店网点、粉丝会员、客服体系等。
我们要通过数字化的方式，来弄清楚几个事情：第一个，是否能用数字化的方式来刻画目前这些业务环节的健康度和竞争力；第二个，这些业务，是否已经在用数据而非经验的方式进行经营管理；第三个，数字化对于我们公司的业务，是否已经构成了一种数据竞争力。
与业务同步的组织能力数字化 …
什么是组织能力？不同流派有不同的解释。在我看来，组织能力其实没有那么复杂，其实就是与生产力（业务）相伴相随的生产关系。
两者适配，则相得益彰。两者不适配，则相互制肘。OD本质上在说什么事儿，其实说的就是组织干预的事儿，让组织要调校到合适的程度。
什么叫数字化的组织能力？其实就是两个构面。一个构面，是用数字来刻画组织能力；另一个构面，使用数字来提升组织能力。
举个例子，一个团队的战斗力是可以客观衡量的，比如总产出、人均单产。与之相关的组织要素是什么呢？人数？学历？加班时长？出差次数？客户拜访量？CRM跟踪记录颗粒度？用相关分析的方法、回归分析的方法，是否可以做到某些因素的归因呢？
组织能力提升，最容易犯的毛病，就是凭感觉想当然。关于未来数字化的组织，不妨多些畅想，让人才的勾勒数字化，让人才的贡献数字化，让组织设计数字化，让组织战斗力也数字化。数字化创造公平，数字化创造新竞争力，这些都正在发生。
数字化重塑企业大学的起点和终点 …
很多企业大学的培训赋能，从业务的需求访谈开始，定性的业务输入为主。这其实有很大的问题，就是对业务的刻画不深刻。业务的核心几个构面：（1）市场份额；（2）业务体量；（3）业务漏斗；（4）业务增速；（5）人均产能等，需要认真的做数据分析和数据挖掘，才可能得出有价值的赋能切口。
数字化赋能从数字化业务开始，显然，如果企业大学作为企业内部的一个单元，都不能用数据的方式来描绘一个业务的发展情况，大学是不可能设计出精细化支撑业务的赋能项目的。
很多企业都很热衷于用数据来量化培训赋能的价值。不过这些
