论培训中心到企业大学

的文化氛围，着眼于对企业知识的管理和运用，强调终身学习的理念，对员工的工作性质、岗位技能、职业发展等进行系统性设计。培训中心则提供相对较为单一的技能性培训，它主要传授员工岗位基础知识和基本技能，其培训课程的开设具有应激性和片段性，以解决企业经营中遇到的实际性、临时性或事务性培训为主。

从1927年GE建立通用汽车设计和管理学院到20世纪50年代迪斯尼公司首先采用企业大学这一名词，再到20世纪末，在美国共有1600多家企业兴办了企业大学（代表性的有摩托罗拉大学、宝洁大学、惠普商学院、汉堡大学等）；我国目前挂牌成立的企业大学200家左右（如海尔大学、中国电信学院、腾讯学院、TCL领导力开发学院、忠良书院等），尽管金融危机影响到全球企业，但多半企业在其计划中都未削减对企业教育和培训方面的投入，因为企业高层管理者清楚对企业的教育与培训投入会有更好的投资回报。对于那些快速向外扩张、发展迅速、具有良好的利润产出和分布于全球各地不同文化和国度企业来说，企业大学整体性战略的眼光、积极灵活的运营方式、多样化的教学模式、持续性的教学活动等逐渐替代传统企业培训中心的地位，为企业的培训和教学方式及产出带来一种全新的跨越。

一般培训中心要“升级”为企业大学具备这几个条件：即，企业处于快速发展的成长期或成熟期，员工数量及企业经营覆盖面不断拓宽，人力资源管理规范且专业；有正式的组织架构、职能部门趋于规范，且培训中心的体系健全且运作良好；培训中心有完善的培训评估方式；培训中心有自主开发的培训课程和固定的培训师资；培训中心完全满足提供员工工作技能培训的初衷；企业自身已经意识到内部教育的重要性并致力于发展企业教育和培训。培训中心到企业大学的具体性跨越主要表现在以下几方面：

构建学习型组织是企业大学生存的大环境，有效推行知识管理是企业大学学习设计的重要活动；如何将企业的隐性知识与显性知识进行相互转换与分享，在企业中形成一种终身学习、持续学习、相互学习的学习型文化氛围是企业大学的基本功能。企业要真正实现其核心竞争力，就必须着眼于提升每位员工的工作能力和绩效；就必须将目光集中企业发展战略上来，分析员工工作技能及态度、对岗位和企业知识进行整合与管理、对员工职业生涯的规划与发展提出服务系统等；因此，企业大学应不仅对核心员工和核心知识进行发掘与管理，对企业内部各个岗位的知识进行分类与管理，还应根据个性化需求对每个岗位的职业发展设计学习地图；将每位企业员工由工作者的工人转变成正在学习着的员工，使员工的学习和发展与企业的战略目标直接相联，从而将员工工作绩效与企业整体发展有机联系在一起。培训中心应该在其日常培训的基础上对企业内部各岗位的职责要求、技能知识进行细分整理，形成较为系统的企业知识资源；在根据员工个性化需求开展形式多样的培训方式和活动，旨在提高员工学习积极性，提高员工学习兴趣，实现员工的个性需求；在企业内部营建学习型组织的氛围。

企业大学从其诞生之日开始就是为企业战略服务的，一般企业CEO或高管直接担任首席学习官（ChiefLearningOfficer简称CLO）职位，甚至于CEO在国外一些企业直接被成为首席教育官（ChiefEducationOfficer）；由此看来，企业大学开展工作出发点和运营过程以及其实践成果往往与企业战略必不可分。它在设立学习项目时，其出发点通常是由于企业经营问题或企业发展机遇所带来的战略转移，通过学习解决方案对全员传播企业战略思想，从而帮助企业实现其战略目标。企业大学与组织战略目标直接相联所带来的最明显效果是员工对企业运作的认可度和执行力大大增强，企业的生产力大大提高。传统的培训中心尽管与企业战略建立联系，但这种联系往往是非直接的、不紧密的；因此，培训中心应有较为宏观的理念来开展工作，只有培训目的与企业战略一致才能够真正实现企业高层管理者的支持和理解，也只有与企业目标相一致才能真正推动员工的发展、提高企业生产力，从而实现企业盈利的终极目标。

企业大学对课