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体企业大学战略,观培训之关键——陈健洲院长青岛论坛演讲整理

2018-12-26 来源:《管理@人》整理 :宁月玲 点击:
      编者按:有实力和有远见的企业必然重视人才发展战略但简单的进修有时候又不能满足企业的需求企业大学这个培养人才的系统、专业的机构,在此显现了优势。世界财富五百强的企业中,有超过的企业建立了企业大学。陈健洲院长将在本次演讲中分享他的经验虽然有些企业尚未达到建企业大学的程度,但其中经验同样适用于培训部门。
      中国的电信市场培育了包括中兴通讯在内的本土电信企业。从全球范围来看随着中国电信市场的不断发展通讯制造行业呈现中进西退的格局中国的电信制造商不断占领更多市场。
      中兴通讯25年间的创业实现了从0开始到400多亿人民币的主营业务收入。我们进入了全球电信业第一阵营国际业务持续增长在2008年占到60.6%.成为真正的国际化公司。中兴通讯能在过去25年中成功我觉得大概有以下几个主要因素:
      第一、专注于通讯领域不断积累核心能力。
      第二、坚持技术创新,持续保证研发投入重视专利积累。
      第三、坚持向国际一流迈进。
      第四、坚持市场驱动技术。
      第五、坚持以人为本。
      在这些成功因素里面虽然将“以人为本”作为第五条但其实它是基础因为所有成功因素的背后都是人在驱动。当前全球化竞争必然会给企业带来供应链竞争、人才竞争以及跨文化管理等方面的挑战面对这些挑战需要企业大学助力的有下面几个方面:
      第一,技能、知识的全球化转移。国内招聘员工后,经过培训短期内就可上岗。但是如果在巴基斯坦或在非洲招了一个外籍员工语言和距离的限制如何保证跟国内公司的知识传递?
      第二,人才培养和供应。企业一般比较熟悉国内的人才国内高校不熟悉国外的高校和人才企业大学在国际人才的培养输送上就要起到推动作用。
      第三,跨文化沟通。全球化带来的不仅仅是语言的挑战最根本的是沟通的挑战如果没有足够的跨文化沟通企业的经营效率将大打折扣。
      第四,公司的战略调整。通过内部咨询,促进战略落地:通过外部咨询谋求与合作伙伴的共同发展。
      基于以上这些需求的分析我们也确定了自己比较综合的定位——不仅做内部咨询也做外部合作伙伴培训不仅做技术培训也做管理培训。
      人力资源部或者培训部的客户是谁?一种典型的观点认为人力资源部门只要把公司领导的要求落实好就行了。可若一味地强调战略伙伴,是不是就成为领导的跟班领导的“服务员”,HR的专业能力何在?
      我认为人力资源的客户首先是公司外部客户其次是内部客户。因为公司内部不产生任何价值内部客户(员工)的存在是以外部客户为前提的。有关"员工第一还是客户第一"的争论并不矛盾他们就像硬币的两面,内部客户为外部客户服务而HR首先通过让内部员工满意才能达到外部客户满意的目的。在培训或者企业大学的运作中,掌握客户需求非常重要。内部客户的培训需求若不能给公司带来外部客户的价值就没有进行的必要。企业在做培训时应该进行这种关联度的筛选。
      培训侧重于专业性和实践性训练,学习则是个比较广义的概念通过任何途径获取到知识都可称为学习。
      企业的学习首先体现在企业本身有了内驱力后,公司上下各层次达成一致确定需求原则:其次企业本身应该具备基于员工岗位构建能力素质模型的能力,据此对企业进行诊断分析之前所做的培训需求是否合适避免培训错位;最后,培训结束后培训部门还要帮助业务部门一起分析培训效果,看问题是否得到解决:另外,有价值的培训能让参加的人员受益,因此付费是合理的,反之亦然。通过培训有偿服务的筛选需求能够选出优质培训资源。
      最后,我认为建设企业大学或者说要把一个公司的培训工作做好有三个关键。
      第一,合适的定位。定位太高,总是达不到你会感觉很痛苦;定位太低容易骄傲自满缺乏进步。所以定位要合适尤其对HR的定位及培训的定位非常重要。经过沟通内外部客户认同以后的定位能为战略合作打下好基础。
      第二,明确的内外部的机制来促进发展。我非常主张HR部门或者培训部门,包括企业大学主动地去开展工作。第一个层次公司领导安排的事情能够做好:第二个层次除了完成安排的任务之外,能够主动提出一些建议被公司采纳而且实施。第三个层次就是作为企业的战略伙伴能够经常在公司层面考虑专业方面的战略并推动公司经营。
      第三,不断构建核心能力,不断证明服务价值。我们看公司的各个职能里面从市场营销到销售,再到开发生产物流、财务最后到HR,最不容易量化的就是HR领域。所以我认为HR必须不断地证明培训的价值才能不断推动内部学习能力的增长从而推动公司竞争力的提升。
      互动交流
      提问1:我想询问培训效果如何落地的问题。在培训管理上,我们非常困惑,比如上了有关团队建设的课程,课上大家情绪高涨,可培训结束后,又觉得没有什么效果。那么我们如何评价这次培训?
      提问2:我们公司也做了很多的国内企业大学的筹建。我在研究中发现落地的问题不是事后的问题,一定是事前,你在这个项目之前对目标要有一个把握,有些项目是能促进绩效改变的,有些就是提升能力,因为培训有不同层次的需求。
      要保证培训效果,一定要把目标定清楚,比如说有一些队建设,可能在前期没有设计最终要达到什么样的目标,是提高业绩还是提升这个团队的额度,没有相应的评估手段,所以最后才没有办法去实现假设或希望达到的效果。
      陈健洲:事先跟目标挂钩是对的。在做培训需求的时候先明确做完培训后的效果。如果委托人不清楚就需要HR或者培训专员和他一起分析探讨所以事先的概念很重要。
      第二,明确委托人是谁因为不是员工自己买单,是公司买单。
      第三,培训不能单独地对待,一定要和某个活动某个目的结合在一起。如果只有培训没有行动计划的话培训很容易落空。
      跟进的具体方法非常多比如说考核。做执行力培训一定要跟执行力提升计划结合在一起。我们1999年有一个凝聚力工程,当时遭遇人才流失加剧的危机后来我们HR就牵头发起了凝聚力工程,有57项非常具体的措施然后通过培训强化这些措施的执行。
      提问3:企业大学的组织架构情况是什么样的,跟集团人资部的关系又是什么?有没有隶属关系?企业大学在组织操作中是培训联络人这样的专人去联络培训,还是完全由大学负责实施?
      陈健洲:实际上我们这边的企业大学跟HR是并列部门,在同一体系下面。HR负责培训规划企业大学的重点是幵发课程和实施,以及整个能力体系的建设。各个部门的兼职培训主管是必须有的当然,企业大学也会协助规划。
      提问4:如果企业里面学习气氛很浓,大家都愿意参加培训,费用是自己掬钱,还是公司支付?若公司的培训课程想要参加的员工较少,我们推出有偿服务的话,会不会导致培训没有人来参加?
      陈健洲:首先我觉得不会公司每年都会有一定的培训预算这个预算是专款专用的。
第二,学习气氛很浓的情况下,大家都会报名,实际上根据报名以后培训费的支出我们就可以知道该部门在培训上的实际投入情况。比如说有的部门把培训和工作时间交叉计划地非常好这种情况下,培训费可能上半年就用完了。因为培训大部分是上半年用完,下半年要进行冲刺或业务的高峰期。有一些部门因为地理位置分散它的培训难以组织所以培训费用经常用不完。
      通过培训费用的开支情况,就可以监控哪些部门的培训计划力度不够,HR从专业的角度看各部门执行时的困难,帮其分析。这样,HR的职能才能从管理,权力部门变成服务部门。
      提问5:企业大学和培训体系的区别是什么,企业大学和培训体系的核心各是什么?
      陈健洲:我认为首先二者的定位不同,培训部门的定位通常只是公司内部培训,一般不会给公司外部做培训。但是企业大学更多是站在战略伙伴的角度考虑只要公司需要相关的知识服务都可以做。
      所以中兴通讯学院中,客户培训的占70%,客户培训、员工培训、代理商培训,都是我们的业务范围。现在的竞争不是单个企业之间的竞争,而是整个供应链各环节的竞争,企业想竞争取胜,必须整个供应链都强,培训只是企业大学中间的一个环节。
同样我们再分析企业大学和培训部门,还可以看到培训部门更多的是执行,但企业大学有主动策划、推动的作用。
      提问6:中兴学院在成立之前的前身是什么?它的培训是怎么做的,又是怎么贯彻下来的?培训中心做到什么基础之上才成立企业大学的?
      陈健洲:前身一个是客户培训部、一个是员工培训部,当时员工培训部是在HR中心,客户培训部是在工程服务部。2002年公司就已经确定建学院,因为当时发现,培训需求增长很快但是两个培训部因为定位比较低没法从一个比较高的层面,从战略层面来推动。所以将两个部门合并成立企业大学。
      提问7:中兴学院是不是一个独立的法人?您从创建到整个学院运作过程中,如何从认知到实践,再从实践提升你的认知,这其中的酸鉗苦辣能否聊一聊?
      陈健洲:它是二级法人也是独立核算每年有经营目标。
      最初负责HR的时候,我并没有清晰的定位,后来在创建企业大学的过程中,逐步探索出来企业大学首先要定位成一个业务单位,它不是一个权力型的职能管理部门。
      第二步,内部推行项目化运作。就是每一个培训都是一个项目,每一类培训就是项目群。通过项目化运作,实现内部核算,提高运作效率。我们的师资主体部分是内部的,也有一些外部合作讲师。
      提问8:企业不做培训,员工能力得不到发挥,可是一旦搞培训,潜力虽然发挥了,但人也跳槽了。有的企业怪我们的培训起了反作用,我也比较困惑,希望能向您请教。
      陈健洲:我觉得这不是一个悖论,你的培训增值有目的的,所以人才培养一定要纳入整体HR计划,这样这个人提升以后,就不会轻易流失。
      提问9:中兴通讯是非常成功的一个国际化公司,我想了解中兴通讯学院在推动中兴企业国际化中起到什么作用?您刚才多次提到内部咨询,我想了解如何进行内部咨询,内部的绩效评估?
      陈健洲:相比国内来说,对国际业务或者国际人力资源的管理,企业大学或者培训部门的责任更重,因为知识传递有一个自然的障碍,包括语言和文化。所以我们专门成立了ESD(英文支持部),推动公司总部的国际化。比如说使用英语,对有英语需要的岗位进行英语测试,测试不行的培训培训再不行就换岗。
      另一方面,你要帮助外籍员工了解中国以及中兴通讯。因为很多外籍员工对中国不了解,对中兴通讯的文化也不了解,比如忠于中兴通讯,他很不理解。所以一定要通过培训帮助外籍员工融入,这个任务非常重要,我认为企业大学应该起这个作用。
      另外关于咨询,我们先向业务部门介绍可以进行哪方面的咨询,有哪些专家,比如在培训管理方面,如果业务部门愿意就可以签书面的委托书按照公司项目去运作,最后验收。
      一分钟总结陈词
      陈健洲:HR工作是一个容易定位模糊的领域因此不容易做好。我可以分享一下自己的经验:
      第一,HR自我定位要清楚。在这个基础之上,跟内外部客户沟通达成一致的定位,根据公司实际情况确定规划。
      第二,HR—定要了解业务。其实HR部门的存在,是因为公司业务部门在支撑,如果公司哪一天断了收入,职能部门肯定要砍掉因为它不产生价值。所以HR们要帮助业务部门发展。
      第三,HR要成为公司战略伙伴。当你做到以上两点以后,就应该关注公司战略,要想成为战略伙伴就应该对公司战略达到一定的理解程度,不管用什么方式否则很难。
      演讲嘉宾
      陈健洲先生:中兴通讯学院院长(本文于2009年发表于《管理@人》)
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