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【新道企培】企业大学建设“六步曲”

2018-12-24 来源:《江西食品工业》作者:用友大学校长助理 营销学院创始人 新道企培营销总监 夏凯 点击:
      企业大学,近一两年来非常“流行”的一个词。
      这要感谢那些海归传教士,将西方二三十年前经历的和当今西方经济社会的一些成果舶来,与那些阳春白雪的企业在五星酒店里研讨,也勾起了我们这些下里企业的馋虫。看过学过试过之后发现,理念确实很好,工具流程方法确也不错,可那些造价上百万的豪车在中国的高速、国道、省道上跑起来发现底盘有些低了,总是蹭来蹭去。
尽管如此,同样是为了解决人员能力和市场机会的差距,一改之前各部门零散的、响应式、产品宣讲式的培训,从文化到技能,从态度到知识,能够专业、系统、规模、持续地训练用友人,领导高瞻远瞩,英明决策,拍板成立“用友大学”,这着实让我们时髦了一把!
      对培训主管“企业大学怎么建”那一问,我一直在思考。
      冷静思考,之于老板而言,如果不是人才能力与市场机会的矛盾积累到一定程度,或者不为企业发展源源不断地输入人才和思想,很少有老板为了“名声”而成立一所大学。同时,我也很理解“企业大学”更多是培训和人力主管者的梦想。如此看来,即便建了“企业大学”,牌子挂在那里,若只有其表而无其里,不能实实在在为老板交上几份满意的答卷,反倒更尴尬了。结合我们的一些实践和当时一些经历感受,特贸然为这位主管出出主意,看怎么能即便不挂“企业大学”这块牌子,也能既成“企业大学”之实!
      第一步:引课程
      进入大学组建营销学院,屁股刚坐在椅子上,各业务单位的培训需求雪片一样飞来,说今年都要加强人员能力提升,让我们提供培训。低头细看了下大大小小三十多门课。刚揉揉眼抬起头,人力资源部门抛来几张厚厚的表格,说“这是集团的人员能力模型,你们的培训要根据人员的能力和胜任力模型搞!”……
      作为一线销售拼杀了十三年的家伙,我深知做销售的那些兄弟们整天在发什么愁、在犯什么错、在说什么谎、大单丢了之后扼腕痛惜却不知原因在哪里。销售中采取行动、动用资源、请顾问专家总经理冲上去,或许只因销售的灵光一闪!于是我死盯住这个问题不放,和其他老师商讨,有没有一门课程能解决这些问题?在大家分析研讨苦苦寻觅后,确定引入一门课程试试看,能不能解决问题,要让我们“尝过菜”之后才有定论。
      如此一来,有了问题和需求,不再只是看老师喊叫不喊叫、培训现场热闹不热闹、也不只看他做过哪些客户,这都不重要。我们只看这门课程有哪些知识点、哪些工具,帮学员建立哪些能力、解决学员哪些问题。在找到课程之后,我们并没有马上就把班办起来,而“培训部”与“企业大学”的其玄妙之处,恰恰也就在这里。
      第二步:拉圈子
      “企业大学”不同于“培训部”,不是以培训的完成为唯一目的,还需要建立系统、规模的内训能力,以面向全员实现规模化覆盖的训练与培养,支撑公司战略落地和绩效改善,绝非短期的事,更非一两场培训就能解决问题。
      “白送的不值钱,争来的才有味儿!”如何既让参加试训班的学员心存感激、又让大家成为“大学”的粉丝并贡献力量?选定精品课程之后开班之前,我们决定成立“金种子”俱乐部,在让“金种子”成员有一种优越感的同时,借助这些一线业务和管理精英的力量和口碑,更好地了解他们的需求、体验、效果、评价,把培训做得更贴近业务,达到“有钱的出钱、没钱的出人、没人的叫个好”的效果。
      衡量筛选“金种子”的标准是“五高”,即高忠诚度、高潜质、高经验值、高意愿、高传承能力。高忠诚度,要求在公司任职五年以上,机构总经理和业务部经理优先;高潜质,勤于思考总结、乐于研讨交流,具备良好职业习惯;高经验值,五年以上工作经验,具备一定项目和组织的管理经验,或带领团队完成团队业绩;高意愿,有成为领域专家或内训讲师的强烈意愿;高传承能力,能够在实践工作和团队管理中随时传承所学。“金种子”在征集之初就明确定位在内训师,要参与外训课程体验分析、内训课程研发与推广,能持续应用所学到工作实践中并定期分享心得、提供案例。
      “金种子”旨在承担起能力传承的义务,实现能力复制传播和样板带动作用,拉动整个组织的能力提升,俱乐部成员在成为业务骨干的重点提拔对象的同时,更是在共同享受“探讨”、“提炼”、“分享”、“提升”、“传承”带来的快乐与成就!
      经过报名、筛选、评议,竞争才有机会挤进来,上起课来劲头都不一样。外部引入的精品课程有了这帮人悉心学习、相互研讨,“当成自己的事”参与其中,效果自然不一样。多了亮点与火花,少了挑剔与报怨。对于一些高品质的精品课程,公司直接购买版权,从种子团队中挑选部分人授权,再对他们进行精品课程授权讲师训和TTT训练,他们顺其自然成为了该课程的授权内训师、承担起了统一安排的内训任务。多年后,那些讲授权课的成员,身价高出同事几倍!
      作为一所“企业大学”,仅仅是讲授一些买来的课程,不足以支撑起“大学”这块牌子,同时隔行如隔山,每家企业都有自己的文化、风格和业务特性,精品再精,也要根据自己企业的实际情况修改、大幅调整、乃至全部重构!正如社会大学的科研能力,精品课程的研发能力成了验证一所“企业大学”是否称其为“大学”的关键之一。
      第三步:研精品
      精品课程开发不同于一般培训的课件开发,所谓精品者必须要符合精品的标准。纵观研发的十几门精品课,没有哪一门是在一两个月之内搞出来的。从有需求、开始构想、到分析战略与业务、收集素材、构建底层逻辑,再到搭建核心框架、梳理内容,确定训练形式,到课程载体制作时,剩下的工作也就不到四分之一了,虽然仅仅这些表现课程的载体开发就需要个把月。而这才完成了不到一小半。一门真正的精品课是在课堂上反复讲出来、学员挑战出来、业务实践验证出来的,绝不是闭门造出来的!
      精品课程开发须几要素必备:战略、业务、方法、人、工具、形式。
      战略即公司战略,只有面向战略、支撑战略课程开发才会有方向。比如公司要做专业化和走多元化扩张,对课程和训练目标必会有所不同。研发课程须紧贴业务,脱离业务做不出真正的精品,而那些“金种子”业务出身对“内容”的把握,可以弥补诸多培训组织者和管理者只能做“过程专家”的不足。方法即开发流程或方法论。虽然现在很多概念炒火热,究其根本,技能型、重复型、流程型工作与创造型、智慧型、无限型工作有着很大不同,特别是像销售、领导力之类更不可同一而语。而“教学有法,法无定法,贵在得法”,无论哪一种开发流程方法只要“上接战略、中贴业务、下建能力、终见绩效”能开发出好课,都不失为“得法”。
      有没有专业的人是精品课程开发的关键。其专业即体现在对战略的理解、对业务的把握、对内容的理解上,也体现在对课程开发方法的掌握上,对教育学、行为心理学、认识心理学等的了解上,也在于对各类开发工具的使用上。大家一起研讨、开发、试训、优化,一起共同创造“属于自己的”、“流着自己血液”的精品课程,那感觉绝非未经历的人所能想象。能够把这些人聚起来就不是件容易的事,所以“欲先取之,必先予之”,没有前面的“予”,此时“取”的时候恐怕就剩孤家寡人了。
      工具随形式而不同。精品课程必有真实案例情境再现。真正好的精品一定不是说教,一个案例贯穿全程,学员全程沉醉其中,不知不觉中行动、识别、震惊、反思、总结、再行动……而沙盘对抗、录相研讨、情境模拟等形式不一而同,都为内容和目标服务。
      与培训的“点状”不同,“企业大学”要面向全业务、全过程、全层级、全员进行规模化训练和能力提升,而精品课程提升某一方面或几方面的能力对这个要求就又有差距了。
      第四步:成体系
      如果把面向某一特定岗位、特定层级人群完成特定任务的精品课程训练比作纵向,那么“企业大学”的使命就要“合纵联横”。
      “合纵”即打通不同精品课程在逻辑、原理、模型的一致性和连续性,形成基于统一逻辑和统一框架的课程和训练体系。试想,同一个领域、同一项业务,今天这位老师今天刚讲了这个逻辑和观点,明天另位老师又上来讲了个完全相反的观点,只剩下学员在那里迷茫地眨巴着眼睛,这又如何支撑起一所“企业大学”的能力提升体系?
      “联横”即不同领域、不同维度之间的精品课程体系和训练体系相互贯通,销售、生产、研发、服务、领导力等不同领域,新员工、初级、中级、高级、专家、高管等不同层级之间的能力与训练体系相互关联,可升、可降、可平移、可置换,形成一套基于岗位工作胜任和员工成长发展的良性训练体系。这样的训练体系,远非三五年所能做到。
      能做到“合纵”者可盘根错节,能做到“联横”者可疏而不漏,能做到“合纵联横”者自百攻不破。
      体系并非孤立存在。体系也并非为体系存在。体系的作用在于系统规模持续地训练员工、提升组织能力和绩效,为体系而体系是一种失败。有了体系,反观三五门精品课程、两三天集中训练,对问题的解决和能力的系统提升也就成了杯水车薪。
      第五步:精项目
      企业面临的人员能力问题,往往是长期的、系统的、持续的问题。比如新员工岗位胜任周期长、流动率大,比如新销售半年之后的成活率在个位数,比如新任经理存活率低、事故频发,再比如中层经理没有激情、团队涣散,等等。即便再好的精品课程,两三天集中培训,没有体系化逻辑化的设计、没有训后的持续辅导跟踪,对于这种现象就像病染骨而医表肤。
      “精品项目”是很多企业培训主管经常提及的名词。指的是通过一系列的调研、方案设计、课堂训练、训后跟踪、在岗辅导等,以改善提升某一特定人群的某种特定能力,其结果就是达到相关关键绩效指标的改善。
      “培养项目”着眼在绩效而非培训本身,是改善企业经营指标、落实企业战略的有效支撑。目前很多企业在“新任领导”、“中层领导”、“后备领导”等方面做得相对较多。而“领导力”的绩效改善相对“间接”一些,这成了对绩效进行衡量的难题。而在“销售新兵训练营”、“销售精英训练营”,以及“金牌顾问训练营”、“研发先锋训练营”等培养项目中,因可用一些关键指标如销售的平均单产、成单周期、赢单率、人均单产等,对顾问的项目交付周期、成本控制有效率、质量达标率、客户满意度,对研发人员的缩短研发周期、研发成本降低、新品推出频率等一些具体的业绩指标作为目标和进行衡量,其此类“人才培养项目”更易见到直接的经济效果,而这恰恰是老板的所关注的重点之一。
      第六步:面市场
      当下有很多所谓的培训师,各行业各领域,或是东拼西抄,或海归佯装,或在外企工作几年掌握了些流程和方法,便走出来为企业传道授业。而文化与内涵的不同、没有具体企业操作实践,那些“道”和“业”除了“开拓眼界”之外真正改善组织绩效的却为数不多。
      回顾西方是八十年代到九十年代,一些公司在高速发展过程中开始规范流程、进行专门的能力训练和人才培养,很多从业者在企业掌握了特定的原理、工具、方法、课程,他们开始走出企业,为更多的同业提供咨询和服务,才涌现了如今一大批全球知名人才训练与培养的专业咨询机构。这是一个历史的必然。
      而现如今,随着中国经济的日益倔起、本土企业日益发展壮大、诸多企业流程和标准化日益重视、对能力训练和人才培养日新其识,必定会有更多真正从事过本土企业的能力训练与人才培养,真正在企业中学习、积累、实践、体验、感悟过的人从企业里走出来,为同行业或更广大的企业提供咨询或服务,这也是一个历史的必然。
      综上述,建设“企业大学”从“借外力引课程、聚人气拉圈子、贴业务研精品、相关联成体系、接绩效精项目,走出去面市场”,实现“从听课到讲课、从讲课到培训、从培训到训练、从训练到培养、从培养到造福社会与众生”,或许不失为一条建设“企业大学”的可行之路。(本文于2011年发表于《江西食品工业》)
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