2015年11月30日，2015中国企业学习领袖大会在京盛大开幕。在12月1日上午大会主会场“聚焦创新实战篇——新兴企业 引领风口”，柒牌大学副总监康怀慈带来主题分享：《以品牌理念建设企业大学----柒牌大学“可信赖”的品牌资产建设实践》，为企业大学建设带来新思路。
柒牌大学副总监 康怀慈
以下演讲内容根据现场录音整理，未经本人审阅：
主题：以品牌理念建设企业大学
大家好，在这个节点上台百感交集，刚刚的嘉宾分享的戴尔中国销售大学就是我的前东家，刚刚的几页是往日重现，在2011年年底的时候我加入戴尔中国销售大学是我们刚刚起步的时候，所以今天早上蒋校长第一个说创业目前经历的时候也是让我百感交集。我们也是这样子从零到有建立起这个团队，这个团队其实比任何企业大学来讲压力都是很大的，因为承接了销售的压力。在今年实在是太想念家乡的蓝天白云，就从北京回到了厦门加入了柒牌。
在戴尔的时候我们的压力除了来自于销售还有一个就是节奏的压力，我们培训计划是一个月做一次，我相信所有的企业都没有办法做到。而在这种压力之下没有办法做的很深，但是我们广度可以做的很广。蒋校长说从电信学院到阳光有三个月的蜜月期，那么对我来讲也是一样，我加入柒牌是两个月。但是我反而觉得在柒牌我找到了我们培训者应该有的价值和地位，因为它的深度做的非常的深，所以今天在最后就是以学生角度和各位业界的大佬一起分享一下我自己加入柒牌的心得。
我们主题就是以品牌理念建设企业大学，像在大部分的企业或者在没有生存压力的国资委、央企等等，企业大学的存亡可能是一天之内的事情，可能是生意、业务受到了很大的影响，那么企业大学的压力就非常大，所以我们今天无法到场的校长就提出一个概念，就是以品牌的理念建设企业大学。
先和大家介绍一下柒牌，我们最近有一个国家级的代言人，最近我们习大大参访美国、英国所穿的中山装都来自柒牌，柒牌的使命就是创享中国时尚，演绎美好人生。我们的董事长是1979年靠一台缝纫机创业，到现在每年有七八十亿年收入的一个企业，在整个服装行业中他是唯一一个不多元化发展的企业家。我们看到很多人做投资，做房地产收益会比较大，但是他一直坚持做服装，因为他是一个裁缝，他对这个是有情感的，第二他是坚持做中国最华丽衣服，这个也是有情感的，但是这一条路非常难走，而且要有很高的质量，很高的工艺才可以换回好的产品，他的受众群在中国还要教育，所以希望我们习大大穿完以后也可以在明年掀起这样的一个风潮。
我们看到柒牌的品牌价值是300多亿，我们是非常看中质量的，所以在品牌塑造的时候远远超出自我的价值。大家可以知道传统的这些奥运会和世界级的体育赛事或者是国家赠送给别的国家的礼品首选是来自柒牌的中华立领，这个就是简短的介绍一下我们的企业。
下面我就介绍一下我们的大学，我们大学成立时间不是很长，我们是2011年11月成立的企业大学，在刚刚成立的时候我们就引进了ISO10015的管理体系，所以在刚刚开始就是非常规范的企业大学，我们也是非常的注重学习的环境。我们CEO认为人才是我们柒牌最宝贵的资产，在我们企业大学也是一样，因为我们做供应链的，我们每一个部门都在考虑阿里巴巴的模式，在企业大学当中我们认为如果我们是一个阿里巴巴的供应链，那么我们可以产出的产品是好的课程，好的教师还是好的方法？其实我们后来总结了一下，如果我们在阿里巴巴模式下我们这个企业大学产出的应该是卓越的员工，这个才是企业要的。所以我们在2012年和传统的企业大学一样去构建的学习模型和学习地图，到了2012年开始有了三条线，营销线，职能线和供应链线的培养体系，到了2013年我们大环境的经济有所放缓，我们就要开出一些迎合我们业务绩效改进的课程，去做若干的学习项目。到了2014年我们开始整体转化我们企业大学的方向，我们最后找到了我们的定位就是业务伙伴。因为很多人在几年前就开始转BP，现在我们企业大学的角色也转换成了业务BP，是学习业务的伙伴，所以这个就有了我们后面这个品牌理念。
柒牌大学虽然小，或者说企业的规模不够大，但是以它的专业度和我说的深度、广度说，我们从成立到现在每一面基本上所用的培训课程在大会、论坛都是得奖无数。而且我们还成为了清华大学在全国第一家研究生联合培养基地，我们现在和清华大学在研究一些前瞻性的东西比如说智能服装，现在我们有很多的智能设备去测试你的心率、运动等等，未来你只要穿一件衣服就什么都解决了，这个是我们现在研究的一个方向，接下来和大家分享这三块内容。
柒牌大学的品牌理念
我们先说柒牌的品牌理念，我们从职能定位开始讲，柒牌大学的愿景和使命是比较大的，首先是跟着企业一起不断的培育行业的精英去传承我们的中华时尚，把中华立领这个概念往全世界传播，我们愿景就是要成为服装行业一流的企业大学，从目前来看我们的愿景差不多实现了百分之六七十，因为现在在各个大会上只要提到服装行业的企业大学，我们基本上都是榜上有名。我们在企业当中职能就是要产生卓越的员工，这个就是我们柒牌大学的产品。
这一页是最关键就是我们柒牌大学的品牌，我们往外推或者是说我们自己在内部推广的时候我们要说我们品牌是什么？我们是值得信赖的学习与发展伙伴，这个是我们的品牌，就像大家看到可口可乐会想到快乐是一样的道理，我们希望未来我们内外的客户看到柒牌大学就会想到可信赖，值得信赖。
那么怎么实现这个？我们对自己的团队有三个要求，第一个要求是务实，第二是专业，第三个要求是系统。我们自己团队的同事可以达到这三点，我们才可以规范整个组织的知识沉淀，才可以让员工不断的分享，我们才可以将这些分享运用下去，最后让员工不断的来创新，而这整个环节是一个不断更新的环节，所以这一页就是整个柒牌大学的品牌理念。
我们如何做到让别人觉得我们是值得信赖的学习发展伙伴，我们就有了这样一个品牌建设的方法论，大家了解营销就会非常的清楚。首先要让别人认识你，之后就要认知，现在由于资讯很发达，我看到你的朋友圈我就可以知道你是什么样的性格，你有什么样的爱好。第三个就是认同，我们要用一些态度让你认同我，才可以让你得到最初步的信任。
其实整个柒牌大学当中，不管是内部客户还是外部客户都需要我们做这么一个环节，因为我们的校长是顾问公司出身，他对我们每个人要求非常高，我们像一个顾问公司一样设计和输送对企业有价值的项目，然后由我们内部员工和外部客户来认识我们，最后到认购，当然这个认购是不需要交钱的，但是对我们的要求是非常的高。
简单来说在企业当中我们怎么做到这几点？从认识这个部分来说，我们在很多的媒体上会不断的强调我们品牌的理念，去树立我们的口碑。在认知这个部分我们会利用很多传统媒体、新媒体、包括我们自己的平台，微信公众号，ERP系统、公开课、海报、图书馆等等相应的媒介让更多人认知我们。在认同这个过程中我们会通过让学员去参与我们的培训，参加我们的项目等等让我们学员去认同我们，我们强调我们每一个柒牌大学的员工要主动做到各部门的协作和共享，在我们企业里面你会发现在各个部门走动最多是我们企业大学同事，我们不是你们有需求再来找我，我们才去设计课程，我们是时时刻刻到各个部门串门，和他们聊聊最近的业务情况怎么样，最大的挑战是什么，我们有什么可以帮到你。在我们原来的支持下面我们把我们的知识分成两块，一块就是基本知识，这个是经过年度的需求访谈定下来的项目，另外加速知识就是我们通过串门的方式，每一个季度去访谈甚至有一些临时性的课程给到大家，因为在变化非常激烈的市场环境下，有的时候年度培训季候无法满足所有业务部门的需求。
那么在认可这个部分实际上是通过满意的服务来达到的，这个满意服务一定要内外顾客都满意，举一个例子这种服务可能会细到会场怎么布置，海报怎么写，我们都会要求非常高。
之后就是认购，在对整个品牌有了信任度之后，接下来我们才能真正坐在那里等待我们业务部门主动要求学习知识，主动的来分享，主动的来参加我们的课程。在我们最新2016年培训需求调研上面我们很可喜的看到我们82%的员工表示他们愿意分享经验，我们95%的员工表示学习对他的工作非常的重要，在柒牌大学运营了4年的时间中我们在这个环节上也是达到了一些可喜的成效。
柒牌大学“支点”理论
再来说说柒牌大学的支点理论，什么是支点理论？就是用一个杠杆还是两个杠杆还是三个杠杆去撬动整个地球？我们把整个地球当成企业来讲，像地球的话就是各种的气侯问题导致我们生存压力越来越大，企业也是一样。在压力越来越大的时候我们柒牌大学的人数反而越来越少，为什么？在2011年我们刚刚成立的时候有庞大的一支队伍，这个队伍在当时更多是做一些最基础的搭建工作。到了2013年的时候我们开始做第二件事就是缩编，我们是做和绩效有关的项目，然后做各个项目的升级，最重要就是把我们所有的高管培养成讲师，这里也借鉴了一些GE的优秀的经验，因为GE的高管是要成为非常专业的讲师，目前来讲我们所有的总监都已经达到了可以完整上至少两天课程的能力。
在2015年的时候，我们再一次缩编，为什么？在2015年我们有一个概念是学习代表，就是在各个部门培养一个人，这个人不是讲师是培训管理者，这20多个学习代表不是我们柒牌大学的员工，他们有自己的本职工作，他们兼职是我们学习代表。而我们只要把机制做好，把企业架构培养好，把讲师培养好，去做一些战略型的培养项目就可以了。而所有的二级学习项目是由学习代表自主来完成的，我们只要通过机制和激励把它建立起来。
比如说他本岗专业能力这个部分，我们目前是由学习代表承接起来的，所以在2015年的时候就有两个支点，这个支点是我们柒牌大学员工，另外就是我们学习代表，我们用最小的杠杆力量把这个地球支撑起来了，这个就是我们的支点理论。
柒牌大学学习与发展顾问“能力模型”-CONSULTING MODEL
那么大家都想说，柒牌大学的员工要具备多大的能力？这个就是我们柒牌大学所有员工的能力模型，我们对所有员工的定义都是学习与发展顾问，因为我们要做学习发展伙伴，所以我们自己要成为一个顾问，而这个是我们校长自创的顾问能力的模型，我们整理下来有十大点，从攻略来讲首先我们所有的攻略是要让学生有开放意识，在柒牌大学招募上我们不会在意他是不是有培训的经验，我们特别在意他有没有这样的价值观。
第三第四第五是一些工作方式和系统思考的问题包括需求的理解，系统的思考，还有独特的视野。下面的话就是如何进一步实施的问题，包括客户化的方案。
柒牌大学学习与发展顾问“1/3/5工作方式”
刚刚我们说了柒牌大学的员工的能力模型，我们也有这样的一些工作方式。这些工作方式要求我们所有的顾问在工作当中一定要有一双冷静和独特的慧眼可以清楚分辨什么是柒牌大学应该做的事情，什么是我们不应该做的。第二个就是更贴近我们的业务团队去挖掘需求。之后就是我们柒牌大学的所有员工必须要有共同的文化，共同的价值观，思维、习惯和方法。如果我们一旦没有这些共同点，那么是很难像顾问公司一样的输出解决方案给我们业务部门的。
在这个PPT里面的1是指每一个成员都要成为一个专题专家，这个专题专家是什么概念？我们校长对我们要求就是我们每个人在每一年要领一个专题，而我们必须要像钉子一样专这专题，直到我们成为这个专题的专家，在2015年的时候我们有14个专题，到了16年的时候我们每一个成员要成为两个专题的专家，所以对我们的挑战非常大。我的专题是企业战略，所以加入柒牌虽然就两个月，但是我研究了很多企业战略相关的知识课题，明年我准备很系统的去港大学习企业战略领导力的课程，因为我对我的要求就是要成为这个部分的专家。
我们的服务原则就是以客户需求为第一要务，实际上我们很多培训部门或者是企业大学都有一个要求是更贴近我们的客户团队，就是站在客户角度来考虑客户的需求。还有一个就是更深入的挖掘需求，这个里面最核心就是要你去研究业务的逻辑，你要验证客户的需求，这里对整个柒牌大学的顾问团队要求非常高，现在我们有很多的项目做到更有针对性满足需求，这个里面包括如何了解集团战略，了解业务的挑战。
学习规划逻辑与方法论
下面说一下我们常规项目的规划方法论，这个流程是服务于我们所有的项目的。所有的项目我们都会定义在绩效改进，如果对绩效没有改进就不会成为我们重要的年度项目。而绩效改进的学习项目的规划逻辑是12步，这个12步主要是体现在哪里？第一、第二步都是去了解战略，三到六步就是要验证绩效改进的方向，重点和目标。实际上在验证之前我们的顾问团队会站在验证的角度根据我们前面的一些方法自己理出了目标、目的和关键成功要素、关键岗位的指标是什么，我们理出来之后和业务部门做进一步的验证，这样子一个流程是非常高效的，如果我们有的时候没有理解清楚自己的这些内容的话在业务部门访谈的时候会找到非常开放式的答案，那么再进行多轮的验证和梳理的话占的时间就太多了，所以在这个部分的话我们会自己先去梳理所有的OGSM这样的一个理念然后再去验证。
在人才培养项目中我们都会做能力测评，所以说能力测评不是说我们一开始做学习地图或者是能力模型的时候做一次，我们做任何一个人才培养的项目都会针对这个岗位和这个人群再一次的梳理能力测评和规划一个针对性的方案。然后是找最合适的学习方式，梳理一下关键的业务指标和学习关系是什么。最后是和业务部门一起开展学习的辅导。
其实我们自己是给自己很大的挑战的，我们很多培训部不敢和绩效改进联系起来，因为这个评价是很残酷的，我们有一些项目是主动的要求业务部门去做业绩的统计，我们去看我们这个学习项目是不是真正的逻辑和产生了绩效，在这个部分是让我们高管可以看到最后结果的一个很重要步骤，根据这个业绩我们才制定下一阶段的学习。
学习合作伙伴案例分享——柒牌买手人才培养项目
这个逻辑听起来比较的复杂，所以会用一个案例和大家介绍一下这个项目是怎么做的。我们就分享一下柒牌买手人才培训项目，这个项目在很多大会得过奖。买手对一个服装行业来说是非常非常重要的群体，可能一个企业当中只有十个人，但是决定了今年一年的整体的销量，买手这个群体是以商品为导向服装行业的非常重要的一个岗位。
我们对自己的定位就是业务顾问加学习发展顾问。很多时候我们大学只会做学习发展顾问，在这项目中我们对自己有了一个业务顾问的定义，这个要求我们整个项目必须要和业务紧紧相关，我们所有的顾问要具备这样的专业度。整个项目的特色就是和用户协同，建立了买手的机制，还有我们整个项目规划的预见性，最后的产出也是非常成功，这个是我们销售业绩考核出来的一个项目结果。从结果来看我们选货命中率同比增长了39.9%，这个是非常高的，在我们项目启动之前我们14年买手的选货命中率是50.4%，这个命中率是指买手把货买进来之后由我们的经销商里选货，选了之后我们才做批量的生产，所以这个是真正的业绩。如果经销商没有选这一批货，那么就证明这个买手是失败的。在培养了之后，我们15年春夏整个买手的选货命中率高达70.5%，这个一个直接的业绩提升。
这个项目怎么做？因为买手是我们服装行业特别核心的一个关键岗位，所以我们整个项目是从15年到17年，做各个阶段的买手培养。第一阶段就是做到市场买手，主要是提升他的命中率和KPI，我们以后希望把这批买手逐步的发展为全价值链买手，什么叫全价值链买手？实际上就是分公司总经理这个层级，因为他必须为这一批货是否可以盈利的指标进行负责，所以我们有长达3到5年的人才培养规划，目前这十几位买手也许就是我们未来分公司总经理的接班人。
这个就是我们每一个项目会先用OGSM去梳理方向重点和目标，目的相对来说是比较虚，我们会把这些虚的目标确定到以数字为基础目标，根据这个数字化的目标去看要达到这个目标的策略是什么，然后根据这个策略去看这个策略是否成功，最后再落到具体的计划上面来，这个是我们第一步做的事，我们拿着这个去和业务部门验证。
这个就是针对这个群体搭建出来的能力模型，我们想他们要有这四种能力，再针对这四个去想如何培养。在培养这个部分我们不能自说自话，我们会把销售管理中心群体纳入进来和我们一起制定选人育人留人机制，这些是我们两大部门一起协作完成的。我们更多就是扮演了人才发展顾问的角色去提供更多的方法和工具，而销售管理中心会帮我们从业务的角度来整合资源。
这个就是综合的学习模式，怎么可以综合提升这四个能力？这里面有三个重点，第一就是如何系统化的培养这部分能力的四项能力，这里就包括课程，要给他们开一些什么课程，用什么样的平台，怎么规划，这些都是我们的一些方式。还有是三大阶段，因为这个是一个长达3到5年的项目，所以我们基础的阶段是普及专业知识逻辑方法工具，其中包括集中学习，经验分享等等。到了第二个提升阶段我们更多的是搭建分享平台，到了升华阶段其实就是萃取了集体的智慧解决真正的用户挑战，所以我们把整个培养分成三个阶段，与这三个阶段匹配学习时间是：10%是用在第一阶段，20%是用在第二阶段，真正的70%的时间是留在第三阶段，所以我们通过这样子的图非常清楚可以看到这个项目未来三到五年要如何做，包括方式，方法，内容，阶段等等都有了。
这个就是我们的课程，包括我们设计一个非常小的课程都用了这样一个方式，这个是我们课程的一个设计方案，这个是这个课程包括所有的授课方式，这些授课方式匹配的不同内容的比例应该是多少，我们基本上大部分精品课程都要通过这样一个流程去建构出来。
这个是整个买手的综合管理机制，也是我们和业务部门一起来做的，包括买手怎么分级，不同级别的买手怎么考核，动态怎么考核，激励机制应该是什么，晋升机制是什么，这些都是我们大学会在里面融入的，这样才可以确保培养的项目最终可以落地，而落地实际上是有两个标准，一个是对绩效是否有影响，第二就是人是否有发展，这一块就是确保了这个人经过了培养之后是否可以得到自身的发展。
这个是项目实施的流程，这个和大家的项目是大同小异。这个是整个项目的实施过程，这个是阶段性项目，从提前两个月到第十个月是怎么做的，这个就是我们的一些工具，这些工具都是可以帮助我们通过一页纸把一个很复杂的阶段去落地。
这个就是我们创新的学习方式，这个在很多地方获奖过。什么叫1=1+1+1+1+1？实际上就是要求我们做深度。一个主题的学习我们会拆分成一次培训，一次分享，一次研讨，一次考察，一次行动等等最后才是一次结果，就像钉子一样一定扎的深，买手这个项目也是一样的。
最近我们做了一个VIP客户培养项目，这个就是由我主导的，实际上也是一样的。在这一次两天培训最后5分钟的时候马上确定12位分享嘉宾，然后这12位嘉宾每天晚上在微信群里面做经验分享，同时我们大学会把这两天课程中最重要的产出分成不同的岗位输送给各个岗位的同事，而且建议他们在未来的一年当中需要产出什么样的机制以及什么样的方法，之后我们会进行VIP课题维护，我们会把这个课题再往深的方向去做，包括图书推送等等都会围绕这样子主题去深入的做下去。
所以我们总结一下我们的心得，要做一个企业大学、要做业务部门信赖的学习发展伙伴的话第一要保证和战略是一致的，这个是最重要的一个问题。第二就是对意向强烈的业务部门不管大小我们全力支持，当然要求对方全力投入。在企业当中有不同的事业部，有大有小，小的事业部的话意愿反而是最高的，其实我们可以用最小的一个项目换回最大的信任。
第三就是确保我们定位是清晰的，是做专业和擅长的事情，就是提供系统的方法论，做到逻辑的严谨等等，这些是我们这么多年下来的一个小结。
最后大家看一下这个，柒牌大学可信赖的学习与发展伙伴，我觉得大家只要记住两个字“信赖”就可以让我这个分享达到目的了。
作为企业大学来说，这样一个部门在企业当中的生存压力也不是说没有，其实往往很多时候是很严峻的，但是你只要记住只要有信任就可以得到，把这一句话送给我们在场的所有同仁，谢谢大家。(本文于2015年发布)
